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一 課程綱要什么意思
課程綱要即課程大綱，指學校學生所應學習的培訓學科總和及其進程與安排。
廣義的目標課程是指學校為實現(xiàn)培養(yǎng)目標而選擇的教育內容及其進程的總和，它包括學校所交的什意思各門學科和有目的、有計劃的課程教育活動。狹義的培訓課程是指某一門學科。
1、目標從教學的什意思角度出發(fā)，對教學目的課程、教學內容的培訓確定、教學中應該注意的目標問題等方面作了敘述。
2、什意思在教學方式方面，課程課程大綱重視知識的培訓傳承，重視較多的目標是科學的結論。
3、課程大綱關于學生情感、態(tài)度、價值觀方面的教育相對較少。
(1)課程培訓目標是什么意思擴展閱讀
課程綱要要求：
教師在教學過程中應與學生積極互動、共同發(fā)展，要處理好傳授知識與培養(yǎng)能力的關系，注重培養(yǎng)學生的獨立性和自主性，引導學生質疑、調查、探究，在實踐中學習，促進學生在教師指導下主動地、富有個性地學習。
教師應尊重學生的人格，關注個體差異，滿足不同學生的學習需要，創(chuàng)設能引導學生主動參與的教育環(huán)境，激發(fā)學生的學習積極性，培養(yǎng)學生掌握和運用知識的態(tài)度和能力，使每個學生都能得到充分的發(fā)展。
大力推進信息技術在教學過程中的普遍應用，促進信息技術與學科課程的整合，逐步實現(xiàn)教學內容的呈現(xiàn)方式、學生的學習方式、教師的教學方式和師生互動方式的變革，充分發(fā)揮信息技術的優(yōu)勢，為學生的學習和發(fā)展提供豐富多彩的教育環(huán)境和有力的學習工具。
二 學習目標與教學目標有什么區(qū)別
學習目標與教學目標的區(qū)別為：含義不同、對象不同、概括程度不同、實施主體不同、靈活程度不同
一、含義不同
1、學習目標通常包括了幾種具有內在關聯(lián)的標準，主要有內容標準(劃定學習領域)和表現(xiàn)標準(規(guī)定學生在某領域應達到的水平)。 在廣義上的學習目標的涵義定位于教育與社會的關系，是一個比較大的視角，涵蓋面是全層次的。它即是教育意圖，包含了“教育方針”、“教育目的”、“培養(yǎng)目標”、“課程教學目的”和“教學目標”。
2、教學目標一般從科學探究、情感態(tài)度與價值觀、科學知識、科學技術社會環(huán)境四個方面提出某一課期望達到的目標。
二、指導對象不同
1、學習目標指導的是整個學習的課程。
2、教學目標只是指導某一課的教學過程。
三、概括程度不同
1、學習目標較為抽象，是對所學習的課程在宏觀上的指導。
2、教學目標則較為具體，對教學細節(jié)上的要求。
四、實施主體不同
1、學習目標的實施主體涉及到教育管理部門、課程指導機構、師資培訓基地、教材與教學參考書的編寫者與審核者、學校的專業(yè)教師和教輔人員以及全體接受課程教育的學生。
2、教學目標的實施主體只包括擔任課程教學任務的專業(yè)教師、教輔人員以及全體接受課程教育的學生。
五、靈活程度不同
1、學習目標一旦確立，輕易不會改動；而學習目標往往是由任課教師根據(jù)自己對所教授課程的理解和對實際教學狀況的把握來制訂的，隨著教學活動的展開和教育改革的深入，某門課程在某學期、某堂課甚至某個教學活動環(huán)節(jié)上的學習目標是可以隨時隨地調整更新的。
2、教學目標往往是國家教育管理部門組織有關專家反復研討、推敲的結果，具有導向作用。
三 it培訓目標是什么
IT培訓機構的目標當然是賺錢恰飯，學習IT的人目的可能是出于愛好，多數(shù)可能是為了就業(yè)
四 公共營養(yǎng)師課程培訓目標是什么
答：課程內容：醫(yī)學基礎、營養(yǎng)學基礎、食品衛(wèi)生、食物營養(yǎng)與食品加工基礎、人群營養(yǎng)基礎、膳食調查和評價、膳食指導和評價、人體營養(yǎng)狀態(tài)測定和評價、食品營養(yǎng)評價、營養(yǎng)咨詢和教育、社區(qū)營養(yǎng)管理和干預等。 培訓目標： ◆ 掌握個性化營養(yǎng)健康管理，根據(jù)不同營養(yǎng)需要，結合食物營養(yǎng)的成分編制食譜和菜譜，享受健康飲食，遠離營養(yǎng)疾病，健康快樂的生活。 ◆ 正確認識個體營養(yǎng)需要，對食品、保健食品進行營養(yǎng)評價和選購，通過合理的膳食調理達到減少或得各類營養(yǎng)疾病的機率。 ◆ 通過合理的飲食及健康管理，吃出美貌與健康。 ◆ 能夠在營養(yǎng)指導工作中發(fā)揮營養(yǎng)的專業(yè)指導，針對不同年齡和生理狀況人群或是對患有肥胖、糖尿病、高血壓、高血脂等常見慢性疾病進行營養(yǎng)咨詢和飲食宣教，為全民健康做出貢獻。相關閱讀： 2013年全國公共營養(yǎng)師考試成績查詢匯總2013年各省公共營養(yǎng)師考試報名時間匯總公共營養(yǎng)師免費題庫 ： 章節(jié)練習每日一練實戰(zhàn)演練錯題練習 預測題 真題課程輔導：為方便廣大學員充分備考，“2013年公共營養(yǎng)師”開始招生啦，可以免費試聽哦！機不可失失不再來！ 公共營養(yǎng)師網絡課堂免費試聽服務內容在線報名取證+就業(yè)套餐點擊試聽職業(yè)規(guī)劃+精講班+沖刺班+點題班+就業(yè)能力提升優(yōu)惠報名入口>>雙證保過套餐點擊試聽精講班+沖刺班+點題班 精品班套餐點擊試聽 精講班+沖刺班 臨考套餐點擊試聽沖刺班+點題班
五 課程培訓 當前學時: 0 目標學時: 30什么意思
學時，是指學習時間以小時為單位計算的。例如，辦一個培訓班，需要30個學時，平均每天學版習6小時，權則要5天。 與“學時”相關的教育培訓時間計量單位是“課時”。課時是指學習時間以上課節(jié)數(shù)為單位計算的。通常認為，非成年人教育及全日制大學教育都是...
六 學習目標怎么寫
13個學習目標如下：
學好基礎知識，認真對待每個科目。
多聽(聽課)。多記(記重要的范文，記版重要的題型結構，權記概念,記公式)。
多看(看書)。
多做(做作業(yè))。多問(不懂就問)。
嘗試 *** 、社會實踐活動，提高自己對專業(yè)的興趣和能力。
多動手(做實驗)。
提高自己的心理素質和修養(yǎng)。
用記課堂筆記的方法集中上課注意力。
英語多看重要課文，熟悉詞匯及用法。
其他時間中，一定要保證學習時間，保證各科的學習質量，不能偏科。
安排適當?shù)淖杂蓵r間用于與家人和朋友的交往及其他活動。
在預習的基礎上，課上專心聽講，不開小差，沿著老師的思路，認真地聽講、思考、領會。
要注重預習和復習。
目標學習法是美國心理學家布盧姆所倡導的。布盧姆認為只要有最佳的教學，給學生以足夠的時間，多數(shù)學習者都能取得優(yōu)良的學習成績。
七 什么叫培訓項目
培訓項目就是在有限的時間內學到大量的知識。
培訓項目管理在培訓體系中的位置。
培訓體系由策略層、運作層、項目層、教學層四個層面構成，其中項目層面就指的是培訓項目管理。
培訓項目管理與培訓管理的關系。
培訓項目管理是培訓管理工作的一部分。培訓管理是面向整個培訓系統(tǒng)（包括公司所有部門）的，它主要具有空間序列特征，體現(xiàn)為培訓策略、培訓規(guī)劃、培訓體系建設（培訓組織、制度體系、課程體系）、培訓資源管理、培訓項目管理等。培訓項目管理是面向具體項目來講的，它更多地是具有時間序列（流程）特征。
培訓項目與培訓規(guī)劃。
培訓規(guī)劃一般指年度培訓計劃，年度培訓計劃以實現(xiàn)培訓策略為目標，以各類培訓項目的實施為手段，年度計劃書則由年度培訓目標、培訓項目序列、預算組成。培訓項目則以單一項目的完成為目標，以教學實施為手段。
培訓項目管理與教學管理的關系。
培訓項目管理由四個子工作構成即培訓項目計劃、項目實施、項目督導、項目評估組成。教學管理基本上就是項目實施的主要部分，包括課程需求調查、課程開發(fā)、教學、教學評估等構成。
培訓項目基本類別
不同類型的培訓項目對培訓項目管理、參與人員及職責、培訓資源等的要求都有所不同。培訓項目可以按照培訓對象、培訓目的、培訓組織方式、培訓內容、組織者來分類，有很多種：
1、按照學員對象分：新員工培訓、市場經理培訓、財務培訓、儲備人員培訓等；
2、按照培訓目的分：提升培訓、入職培訓、崗前培訓、全國促銷前期準備培訓等；
3、按照培訓組織方式分：輪崗培訓、集中培訓、OJT培訓、脫產培訓等；
4、按照培訓內容分：網絡基礎培訓、行業(yè)發(fā)展動態(tài)培訓、促銷技巧培訓、講師技能PTT培訓等；
5、按照組織者分：總部組織、區(qū)域組織、子公司組織等。
1. 流程優(yōu)化的步驟
1、流程評估
本階段的主要功能是評估、分析、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務流程存在的問題和不足，實現(xiàn)途徑包括績效評價、事故檢討、客戶反饋、檢查控制和學習研究等。
(1)績效評價：根據(jù)企業(yè)、部門的目標績效完成情況，分析評估相關業(yè)務流程的質量和運作狀況。
(2)事故檢討：企業(yè)運營過程中發(fā)生較嚴重的事故時，應分析評估相關業(yè)務流程的質量和運作狀況。
(3)客戶反饋：流程客戶(包括直接、間接客戶和內部、外部客戶)通過投訴、抱怨、調查反饋、消極反應等方式傳遞意見時，應分析評估相關業(yè)務流程的質量和運作狀況。
(4)檢查控制：主動性地對相關業(yè)務流程的運作狀況進行定期或不定期的檢查以及管理部門在行使審核程序時，都可以分析評估業(yè)務流程的質量和運作狀況。
(5)學習研究：組織和個人在主動的學習過程中，以及在做標桿研究時，都可以對業(yè)務流程的質量和運作狀況進行分析評估。
2、流程分析
本階段的主要功能是分析流程評估中發(fā)現(xiàn)的問題和改善機會，為后一步的改進行動提供指引，分析內容包括性質分析、原因分析、干系分析和實施分析。
(1)性質分析：對流程評估中發(fā)現(xiàn)問題影響面和嚴重性進行分析，判斷其類別和性質。
(2)原因分析：分析探尋問題產生的原因機理和影響因素
(3)干系分析：分析存在問題及潛在的解決方案影響、涉及到哪些關聯(lián)方，對這些關聯(lián)方影響的程度及其可能的配合程度如何等。
(4)實施分析：分析對發(fā)現(xiàn)問題進行優(yōu)化改進的必要性、可能性、時間性和是否涉及關聯(lián)流程的同步優(yōu)化，即回答是否有必要改進、是否能改進、是否現(xiàn)在改進、是否需要和關聯(lián)流程同時改進幾個問題。
3、流程改進
本階段主要功能是在上述分析基礎上，對現(xiàn)有業(yè)務流程當中發(fā)現(xiàn)的問題展開修改、補充、調整等改進工作，研究方法包括訪談法、頭腦風暴法、德爾菲法以及標桿學習法。
(1)訪談法：與流程關聯(lián)方進行直接的、開放式的當面深度交流，獲取有益信息和解決建議。關聯(lián)方包括業(yè)務流程的客戶、供應商、生產者和管理方等。
(2)頭腦風暴法：由包括流程優(yōu)化人員和關聯(lián)方人員在內的群體，采用頭腦風暴法集思廣益、群策群力、互啟互動，獲取開創(chuàng)性的解決建議。
(3)德爾菲法：選擇相關專業(yè)人士，通過獨立的專家意見表述和背對背辯論，獲取專業(yè)性的獨立解決方案。
(4)標桿學習法：尋找和研究同行業(yè)或跨行業(yè)一流企業(yè)的最佳實踐，通過比較、分析和判斷，尋求自身改進的可行性方案。
4、流程實施
本階段的主要功能是在對業(yè)務流程修訂改進后，付諸于實際操作運行，主要實施步驟有簽署發(fā)布、宣傳培訓、現(xiàn)場指導和檢查控制。
(1)簽署發(fā)布：對改進后的新流程完成審批后予以確認發(fā)布。
(2)宣傳培訓：實際上是新流程在企業(yè)內部的營銷推廣，使相關各方理解、接受并實際操作使用新流程。
(3)現(xiàn)場指導：通過深入現(xiàn)場親自監(jiān)督、檢查、指導以保障新流程的正確實施。
(4)檢查控制：對新流程試運行過程中執(zhí)行情況和實施效果進行檢查、監(jiān)督、糾正，評估流程改進效果，如出現(xiàn)異常及時組織調整;試運行成熟后使之在操作中成型固化
2. 我是怎么做流程優(yōu)化的
在我十幾年的企業(yè)管理實踐中，感覺到流程和績效確實是企業(yè)內在的非常重要兩個車輪，他們運轉不正常，企業(yè)的經營效率會大打折扣。 2005年一家控股集團請我們去給其下屬A公司做流程優(yōu)化，這個控股集團三年前并購A公司，預期管理層能自我改進績效，三前后非常失望。A公司是個銅加工企業(yè)， 2004年銷售額16億，利潤只有1590萬，其中有800多萬是發(fā)行分攤利潤和廠房拆遷結余費用，主營業(yè)務凈利潤只占總收入的0.463%。 我們進入A公司，做完管理診斷后發(fā)現(xiàn)，主要問題不僅是業(yè)務流程問題，而是公司缺乏整體管理思考，在內部經營價值鏈之間存在著各自為政，績效體系中各部門之間的績效導向與公司經營目標相互矛盾，必然導致各部門只關注自己的績效考核，不關心公司的利潤，另外管理流程不嚴謹，跑冒滴漏很多，所以導致利潤很低。 一、主要問題及表現(xiàn)： 1、 A公司按照經營價值鏈要求應該在內部設置利潤中心、成本中心、費用中心和任務中心，形成一個有機整體，通過協(xié)作關系實現(xiàn)公司利益最大化，而事實上貿易公司、進出口公司、供應公司、生產工廠、物流公司的考核都與利潤掛鉤，混淆了各價值鏈的職責和定位，割裂了相互之間的協(xié)作關系，形成條塊分割，造成內部矛盾，直接影響總利潤; 2、 A公司沒有形成一套行之有效的產品競爭策略，導致銷售、采購、生產和運輸各行其是，互相謀利，造成成本不能有效控制，利潤很難提高。 3、 以生產為核心導致偏離客戶利益的本位主義傾向，導致追求自身利益，損害了XX總體利益，生產成本不能有效降低，例如：生產工廠為了自己績效達標，不惜使用電解銅以降低能耗和消耗，造成產品成本高居不下; 4、 由于各作業(yè)單元不是從公司整體利益考慮管理，流程中疏漏的環(huán)節(jié)很多，造成許多跑冒滴漏; 二、解決方法： 1、針對問題，抓關鍵環(huán)節(jié)，不做流程的全面更新，只對一部分影響效率和效益的流程進行優(yōu)化改進; 2、廣泛地了解企業(yè)各級管理人員的需求和意見，從中發(fā)現(xiàn)關鍵核心的問題，與管理人員一起探討解決問題的方法; 三、改進內容舉例： 1、按照A公司內部經營價值鏈要求明確界定利潤中心、成本中心、費用中心和任務中心，使各個部門形成責任明確、分工協(xié)作的作業(yè)流程體系; 2、在整體流程體系中，重點改進四個核心環(huán)節(jié): A、完善營銷策略流程，關鍵環(huán)節(jié)是客戶分析、產品策略、服務策略，新增產品配方制定流程，由市場部與生產公司一起制定產品配方，生產工廠只按產品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本; B、改進銷售訂單流程，關鍵環(huán)節(jié)是配合績效激勵措施促進成交價格水平的提高; C、改進生產加工流程，關鍵環(huán)節(jié)是降低用料成本和質量控制; D、改進采購流程，關鍵環(huán)節(jié)是配合績效激勵措施促進降低采購成本; 3、解決跑冒滴漏問題： 如：在廢物料處理的作業(yè)流程中增加了獨立檢驗控制環(huán)節(jié)，把住廢物料品位鑒定關，銅灰、酸洗泥的銅品位檢測由來的10-15%提高到40-60%，充分挖掘了出回收價值，一年能創(chuàng)造出300多萬的利潤。 我們對所有業(yè)務流程和管理流程進行了梳理，對一些影響利潤的業(yè)務流程中的關鍵節(jié)點進行優(yōu)化?？蛻魧α鞒虄?yōu)化的方案很滿意。2006年第一季度實現(xiàn)凈利潤712萬元，全年凈利潤達到5053萬元; 我能做好流程優(yōu)化得益于我在企業(yè)工作15年，遇到過諸多的問題，也解決過許多難題，通曉企業(yè)內部的利益群體和各層級員工的心理動機，綜合性地分析解決問題。通過企業(yè)管理和管理咨詢的實踐，我感覺企業(yè)改進管理的難點不是管理技術方法，而是要克服人的習慣和利益動機，引進新的管理技術方法，改變人的作業(yè)習慣，其難度比學習技術方法大許多倍，這對于一些沒有管理經驗的咨詢顧問來說根本想不到，所以說，在現(xiàn)階段中國企業(yè)的管理咨詢中，要想成功，管理藝術成分要遠大于管理技術成分的把握和應用。
3. 怎么做流程優(yōu)化
我是怎么做流程優(yōu)化的
企業(yè)客戶感覺競爭乏力，銷售額和利潤低，一般首先想到是營銷出了問題，營銷問題大多是外部競爭，遇到這類表象問題，企業(yè)大多聘請營銷策劃類咨詢公司，改進經銷策略;如果關注深層次問題，就會把眼光盯到企業(yè)內部的管理，會集中在流程和績效。在我十幾年的企業(yè)管理實踐中，感覺到流程和績效確實是企業(yè)內在的非常重要兩個車輪，他們運轉不正常，企業(yè)的經營效率會大打折扣。
2005年一家控股集團請我們去給其下屬A公司做流程優(yōu)化，這個控股集團三年前并購A公司，預期管理層能自我改進績效，三前后非常失望。A公司是個銅加工企業(yè)，
2004年銷售額16億，利潤只有1590萬，其中有800多萬是發(fā)行分攤利潤和廠房拆遷結余費用，主營業(yè)務凈利潤只占總收入的0.463%。
我們進入A公司，做完管理診斷后發(fā)現(xiàn)，主要問題不僅是業(yè)務流程問題，而是公司缺乏整體管理思考，在內部經營價值鏈之間存在著各自為政，績效體系中各部門之間的績效導向與公司經營目標相互矛盾，必然導致各部門只關注自己的績效考核，不關心公司的利潤，另外管理流程不嚴謹，跑冒滴漏很多，所以導致利潤很低。
一、主要問題及表現(xiàn)：
1、
A公司按照經營價值鏈要求應該在內部設置利潤中心、成本中心、費用中心和任務中心，形成一個有機整體，通過協(xié)作關系實現(xiàn)公司利益最大化，而事實上貿易公司、進出口公司、供應公司、生產工廠、物流公司的考核都與利潤掛鉤，混淆了各價值鏈的職責和定位，割裂了相互之間的協(xié)作關系，形成條塊分割，造成內部矛盾，直接影響總利潤;
2、
A公司沒有形成一套行之有效的產品競爭策略，導致銷售、采購、生產和運輸各行其是，互相謀利，造成成本不能有效控制，利潤很難提高。
3、
以生產為核心導致偏離客戶利益的本位主義傾向，導致追求自身利益，損害了XX總體利益，生產成本不能有效降低，例如：生產工廠為了自己績效達標，不惜使用電解銅以降低能耗和消耗，造成產品成本高居不下;
4、
由于各作業(yè)單元不是從公司整體利益考慮管理，流程中疏漏的環(huán)節(jié)很多，造成許多跑冒滴漏;
二、解決方法：
1、針對問題，抓關鍵環(huán)節(jié)，不做流程的全面更新，只對一部分影響效率和效益的流程進行優(yōu)化改進;
2、廣泛地了解企業(yè)各級管理人員的需求和意見，從中發(fā)現(xiàn)關鍵核心的問題，與管理人員一起探討解決問題的方法;
3、在探討、分析、改進流程的過程中，使管理人員充分意識到流程是企業(yè)的核心管理技術，每個管理人員都應該學會掌握運用流程提高效益的方法，并教會他們學習如何改進流程和繪制流程圖的方法;
三、改進內容舉例：
1、按照A公司內部經營價值鏈要求明確界定利潤中心、成本中心、費用中心和任務中心，使各個部門形成責任明確、分工協(xié)作的作業(yè)流程體系;
2、在整體流程體系中，重點改進四個核心環(huán)節(jié):
A、完善營銷策略流程，關鍵環(huán)節(jié)是客戶分析、產品策略、服務策略，新增產品配方制定流程，由市場部與生產公司一起制定產品配方，生產工廠只按產品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本;
B、改進銷售訂單流程，關鍵環(huán)節(jié)是配合績效激勵措施促進成交價格水平的提高;
C、改進生產加工流程，關鍵環(huán)節(jié)是降低用料成本和質量控制;
D、改進采購流程，關鍵環(huán)節(jié)是配合績效激勵措施促進降低采購成本;
3、解決跑冒滴漏問題：
如：在廢物料處理的作業(yè)流程中增加了獨立檢驗控制環(huán)節(jié)，把住廢物料品位鑒定關，銅灰、酸洗泥的銅品位檢測由來的10-15%提高到40-60%，充分挖掘了出回收價值，一年能創(chuàng)造出300多萬的利潤。
我們對所有業(yè)務流程和管理流程進行了梳理，對一些影響利潤的業(yè)務流程中的關鍵節(jié)點進行優(yōu)化。客戶對流程優(yōu)化的方案很滿意。2006年第一季度實現(xiàn)凈利潤712萬元，全年凈利潤達到5053萬元;
我能做好流程優(yōu)化得益于我在企業(yè)工作15年，遇到過諸多的問題，也解決過許多難題，通曉企業(yè)內部的利益群體和各層級員工的心理動機，綜合性地分析解決問題。通過企業(yè)管理和管理咨詢的實踐，我感覺企業(yè)改進管理的難點不是管理技術方法，而是要克服人的習慣和利益動機，引進新的管理技術方法，改變人的作業(yè)習慣，其難度比學習技術方法大許多倍，這對于一些沒有管理經驗的咨詢顧問來說根本想不到，所以說，在現(xiàn)階段中國企業(yè)的管理咨詢中，要想成功，管理藝術成分要遠大于管理技術成分的把握和應用。
4. 流程優(yōu)化
燒菜需要40分 吃飯需要20分 看報需要10分 70分鐘必做
剩下兩項洗衣服，煮飯就是可以同時進行的了，都是統(tǒng)籌到70分內的，一共就省了90分了唄。
5. 流程優(yōu)化的優(yōu)化方式
流程的優(yōu)化方式有3種：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整版合是權指將原來分散在不同部門的相關工作，整合或壓縮成為一個完整的工作；或將分散的資源集中，由一個人、一個小組或一個組織負責運作，這樣可以減少不必要的溝通協(xié)商，并能為顧客提供單一的接觸點；垂直工作整合是指適當?shù)亟o予員工決策權及必要的信息，減少不必要的監(jiān)督和控制，使工作現(xiàn)場的事能當場解決，提高工作效率，而不必經過層層匯報；工作次序最佳化是指利用工作步驟的調整，達到流程次序最佳化。
6. 什么是流程優(yōu)化
請閱讀抄:
//ke./view/1578651
希望對你有所幫助
7. 流程優(yōu)化的優(yōu)化之路
流程管理不是萬能的,并不是所有的問題都可以通過流程優(yōu)化來解決，流程本身的優(yōu)化與以業(yè)務問題為導向的流程優(yōu)化是不同的，這是曙光集團流程管理與流程優(yōu)化沒有取得實際效果的兩點關鍵原因。
開展流程優(yōu)化
要進行流程優(yōu)化，必須要先進行流程的培訓和宣導，只有把大家真正發(fā)動起來了，各項工作才好開展，學管理出身的李進很清楚這一點。
流程管理不是萬能的，并不是所有的問題都可以通過流程優(yōu)化來解決，流程本身的優(yōu)化與以業(yè)務問題為導向的流程優(yōu)化是不同的，這是曙光集團流程管理與流程優(yōu)化沒有取得實際效果的兩點關鍵原因。
流程管理不是萬能的
當6西格瑪開始流行的時候，很多企業(yè)都把所有的問題托付給這萬能的“靈丹妙藥”，同樣地，當流程管理成為一種主流之后，企業(yè)的管理層碰到問題第一個就會想到流程管理這一“靈丹妙藥”，流程優(yōu)化甚至流程再造就自然成為了很多管理人員的選擇。
作為重要的管理部門已經開始不自覺的把“流程優(yōu)化”作為解決一切問題的出發(fā)點，凡是公司領導關注的問題都打算從流程的角度去切入、去解決，這可能嗎？
流程僅僅是切入企業(yè)管理問題的一個面，雖然很多問題都是與流程相關的，但是導致問題的根本原因并不都是由流程管理所引起的。所以，我們在判斷某個問題是否適合通過流程優(yōu)化的手段來解決，首先需要通過分析產生問題的原因，再來分析這些原因有多少是因為流程的問題而引起的。
都是流程優(yōu)化但是方法卻各異
即使選擇了合適的問題準備開始流程優(yōu)化的企業(yè)常會犯的另外一個問題就是：沒有考慮清楚自己企業(yè)的流程優(yōu)化到底應該用什么方式去進行，甚至根本不會考慮到不同流程優(yōu)化的項目是需要不同的方法來支撐的。
很簡單，我們只要來考慮一下某一個業(yè)務或者管理流程的優(yōu)化比如新產品開發(fā)流程的優(yōu)化與企業(yè)整體的流程優(yōu)化能用同樣的方式來操作嗎？流程本身問題的優(yōu)化與以業(yè)務問題為導向的流程優(yōu)化的操作方式是一樣的嗎？部門內的流程優(yōu)化與跨部門的流程優(yōu)化的操作方式是一樣的嗎？
諸如此類的問題我們還可以問出一堆來，未必每種流程優(yōu)化的方式都會影響最終的操作方式，但是我們可以肯定地判斷如果沒有選擇合適的流程優(yōu)操作方式要想取得很好的成效是非常難的。
很多企業(yè)在開展流程優(yōu)化的項目的時候都會犯前面的兩個錯誤，一段時間之后發(fā)現(xiàn)沒有預期的效果就會回過頭來倒打一耙，把流程管理或者流程優(yōu)化從天上打人地下，流程管理又被批為一文不值。
首先需要擺正心態(tài)，然后再來考慮流程的優(yōu)化。 第一步：界定分析問題
既然企業(yè)很多時候都是因為出現(xiàn)了管理或者業(yè)務上的問題才會考慮引入流程管理，那么這些企業(yè)首先需要界定的是這個問題是否是重要的緊急的問題，是否是需要立馬解決的問題，然后再來分析這些問題是否可以通過引入或者加強流程管理來解決。
如何分析問題的原因有很多種，我們在這里不一一贅述了。那些影響因素分析出來之后，我們可以再對照流程本身以及流程管理的常見問題來進一步分析，這些因素引發(fā)的問題是否可以通過加強流程管理來解決。流程與流程管理的常見問題參考如下：
條框太多，流程并行、串行處理不合適；
流程過程中的部門以短期利益為中心、犧牲長遠利益。比如，兩個業(yè)務部門互相指責、各自為各自的經濟著想，導致全局受損；
管理流程的應有功能未得到充分的發(fā)揮，比如關鍵流程缺乏與市場動態(tài)密切連結的機制；
現(xiàn)有管理流程在標準化上的問題，比如流程的標準化不足，加上沒有書面的、成文的流程，導致各個部門在執(zhí)行工作時隨意性很大；
流程在執(zhí)行面上的問題，流程的執(zhí)行沒有清晰的界定部門之間的職責，比如關鍵管理流程相關部門的權責與角色不明確，部門與部門之間或員工與員工之間的職責內容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范；
流程還未與績效考核密切掛鉤，部門與部門之間的工作流程定義不清楚，以致各部門在每個流程中所要扮演的角色與職責隨意性高，部分工作交派以方便為考量 ，并未就整體作業(yè)流程的合理性為規(guī)劃的出發(fā)點。
從上面的分析我們不難看出，“周轉箱”的問題其實不是一個很好的通過流程來解決的問題，反而發(fā)貨不及時的問題是一個典型的可以通過流程優(yōu)化來得以解決的。
第二步：流程管理的類型
前面我們談到了不同的流程管理的項目操作方式對流程管理最終成效的影響是巨大的，因此選擇合適的運作方式也是極其關鍵的。但是新產品開發(fā)流程優(yōu)化的項目到底該采用什么樣的方式，整個企業(yè)集團的流程優(yōu)化到底該采用什么樣的方式，不同行業(yè)的企業(yè)，不同管理水平的企業(yè)都會有差異，很難給出一個明確的答案。
但是，這并不意味著我們對這個問題束手無策，我們可以反過來思考這個問題，流程管理或者說流程優(yōu)化到底有哪幾種形式，這幾種普遍意義上的形式各自又有哪些差別，針對什么樣的管理與業(yè)務的情況呢？
第三步：整體上突破
前面我們也談到流程是從一個面上來切入企業(yè)的業(yè)務與管理，這就需要我們在進行流程管理或者流程優(yōu)化的項目的時候要注意兩點。
第一點：流程管理一定要從整體上來進行，包括流程梳理這種方式，雖然梳理可以按照一個部門或者一個功能領域來進行，但是整體的引導與計劃一定要從集團整體的角度來出發(fā)；
第二點：流程管理的價值的體現(xiàn)，同時需要從其他幾個緯度來配合，比如企業(yè)的文化、組織與績效激勵體系，關于這一點我們在表1里面也有敘述，這里不再多說。
首先必須建立強有力的機構來保證項目得到推行，送貨流程本來就牽涉到好多的部門，依賴這些部門本身來解決這個問題是不現(xiàn)實的，因為這里面必然牽涉到各個部門的協(xié)調的問題，必須明確，流程優(yōu)化不是各個部門各自優(yōu)化自己的流程；
其次，要加強概念與基本方法的培訓，流程優(yōu)化的過程必然是一個不斷培訓的過程；
然后，需要把相關的部門放在一起來開閉門的會議，分析并明確這個流程優(yōu)化的關鍵問題。這里面必然有的三個核心問題包括：
1）、是跨部門的流程協(xié)同，需要明確流程接口；
2）、流程流轉與相應的流程責任在各個部門的劃分；
3）、整個流程的負責人，這么重要的核心流程必須設立一位高層來擔任責任主體，負責監(jiān)督、考核整個流程的運作。
最后，才是開始推動整個流程的優(yōu)化，并出臺相應的制度來推動流程的持續(xù)改進。
8. 流程優(yōu)化的目的是為了提高什么，降低什么
提高工作質量、提高工作效率、降低成本、降低勞動強度。
流程優(yōu)化是一項策略，通過不內斷發(fā)展、完善容、優(yōu)化業(yè)務流程保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。流程優(yōu)化，最重要的是在組織高管層面有完善的優(yōu)化計劃與實施步驟以及對預期可能出現(xiàn)的障礙與阻力有清醒認識。
流程優(yōu)化要圍繞優(yōu)化對象要達到的目標進行；在現(xiàn)有的基礎上，提出改進后的實施方案，進行改進，直至滿意后開始試行，正式實施。
(8)流程優(yōu)化課程綱要擴展閱讀
優(yōu)化方法：
1、首先是現(xiàn)狀調研。
深入了解企業(yè)的盈利模式和管理體系、企業(yè)戰(zhàn)略目標、國內外先進企業(yè)的成功經驗、企業(yè)現(xiàn)存問題以及信息技術應用現(xiàn)狀。兩者間的差距就是業(yè)務流程優(yōu)化的對象，這也就是企業(yè)現(xiàn)實的管理再造需求。以上內容形成調研報告。
2、管理診斷。
業(yè)務流程優(yōu)化小組與企業(yè)各級員工對調研報告內容協(xié)商并修正，針對 管理再造需求深入分析和研究，并提出對各問題的解決方案。以上內容形成診斷報告。
3、流程優(yōu)化。
業(yè)務流程優(yōu)化小組與企業(yè)對診斷報告內容協(xié)商并修正，并將各解決方案細化。將業(yè)務流程優(yōu)化思路具體化，形成優(yōu)化后的業(yè)務流程圖。
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